‘Dát is mijn baan.’ Benita Plesch voelde het heel sterk. Ze werd dan ook de eerste DG van de Algemene Bestuursdienst (ABD). In 1995 opgericht onder het eerste Paarse Kabinet Kok. We blikken met haar terug op die tijd en kijken vanuit haar rijke ervaring naar de publieke dienstverlening van nu. Wat er nodig is volgens Plesch? Lef en een luisterend oor. ‘Het moet je kunnen schelen.’
De vele stapels paperassen op de tafel in haar woonkamer verraden dat de gepensioneerde topambtenaar allesbehalve op haar lauweren rust. Benita Plesch is nog steeds actief als coach en vrijwillige bestuurder. Uit een van de stapels papieren schuift ze een document naar voren: ‘Pioneers in the Polder’.
De brochure stamt uit de tijd dat de Algemene Bestuursdienst (ABD) zes jaar bestond en is geschreven in het Engels. Plesch is namelijk Engelse van origine. ‘Ik voel me meer Nederlands dan Engels, maar ik kijk als buitenstaander tegen Nederland aan. Altijd.’
Het heeft er ongetwijfeld toe bijgedragen dat zij destijds werd geselecteerd om de ABD vorm te geven in de rol van directeur-generaal. ‘Iedereen keek naar Engeland waar ze al een Senior Public Service (SPS) hadden. Die werkt volgens het principe dat de commissioner -de DG- alle topambtenaren benoemt. Jozias van Aartsen was destijds Secretaris-Generaal bij Binnenlandse Zaken en geloofde heel erg in de Engelse manier om de kwaliteit van topambtenaren te verbeteren. Maar ik dacht: dat gaat never, nooit werken in Nederland.’
Ze verklaart: ‘Nederlanders en Engelsen spiegelen zich graag aan elkaar, maar zijn ernstig verschillend. Engelsen zijn heel hiërarchisch, Nederlanders niet. Wij zijn van ‘we doen ‘t samen’. Jozias vroeg me dus: Hoe dan wel?’ En met die vraag begon het pionieren.
Benita Plesch is geboren in 1948 in Manchester en woont sinds 1969 in Nederland. Ze studeerde biologie aan de V.U. in Amsterdam. Na gewerkt te hebben als wetenschappelijk onderzoeker, maakt ze de overstap naar het ministerie van Binnenlandse Zaken. Daar was ze onder meer plaatsvervangend secretaris-generaal was en later DG van de Algemene Bestuursdienst. Na vijf jaar voorzitterschap van het Commitee Public Management bij OECD, werkte ze als managementconsultant, coach en trainer.
‘Eigenlijk is de hele ABD opgezet als een transformatie van de top,’ deelt Plesch. ‘Dat staat nergens beschreven, maar in die gedragsverandering schuilde mijn persoonlijke motivatie.’ In de jaren 90 deden alle 13 ministeries allemaal hun eigen hiring en firing. Dat veranderde met de oprichting van de ABD, een mijlpaal die in Plesch’ ogen ook het begin van de Rijksdienst markeerde. ‘Daardoor werd het één orgaan.’
Om de Nederlandse ABD in te richten, vergaarde Plesch veel informatie. Ze sparde met collega’s, las veel en ging op bezoek bij andere landen die al een ABD hadden: Nieuw-Zeeland, Australië, Amerika en Canada. ‘Je hoeft niet alles zelf uit te vinden. In die andere landen heb ik gevraagd wat wel en niet werkte bij hen.’
De essentie van de Nederlandse ABD noemt Plesch ‘supersimpel’. Er waren twee regels: alle vacatures moesten bij BZK worden gemeld en de minister van BZK moest de benoemingen goedkeuren. ‘Daar zat natuurlijk een hele wereld achter, maar we hoefden geen enorme bureaucratie te vestigen. Wij zochten en selecteerden de kandidaten. De partij die de vacature had kon ook kandidaten aandragen, die de ABD vervolgens filterde. En dan was het aan de vacature hebbende organisatie om een keuze te maken.’
Ongeschreven regels waren er ook. Een daarvan was het streefdoel dat zeker 10% van de kandidaten van buiten de rijksdienst moest komen. En een andere ongeschreven regel werd door ABD’ers gekscherend als ‘de schaal van Benita’ geduid. Het hield in dat een horizontale benoeming de voorkeur kreeg boven een verticale. ‘Wanneer mensen onvoldoende ervaring hadden in een bepaald vakgebied, stimuleerden we hen een stap opzij te doen, in plaats van naar boven.’
De motivatie? ‘We wilden een lerende omgeving creëren. De EU begon echt goed door te dringen in die tijd, dus we stuurden mensen op taalcursus. En ook managementcursussen werden goed bezocht. Het idee was dat de mindset moest veranderen. En als je mobiel bent, gaat je leercurve omhoog.’
Plesch blikt met veel genoegen terug op die tijd van pionieren en heeft nog steeds contact met veel oud-medewerkers: ‘Het was een wildleuke tijd voor ons allemaal. Het maakte uit wat we deden, er ontstond een enorme beweging. We hadden de kopstukken, maar ook onder water gingen mensen mee: secretaresses, projectleiders, enzovoort. Iedereen stond in de lerende modus.’
Die groei werd verbeeld in een huisstijl met krachtig bewegend water. Plesch: ‘In moderne termen zou je zeggen dat we een eigen branding hadden. Het zag er chic uit. Alle acties waren erop gericht dat het een club werd; als je erbij hoorde, dan was je een beetje speciaal.’
Met glinsterende ogen vertelt ze over mijlpalen die werden gevierd. Over de eerste bijeenkomst in de Oude Kerk: ‘Heel sfeervol, met goede sprekers’. Over informele borrels waarbij jazz klonk: ‘We ontdekten dat collega Dijkstal niet onverdienstelijk saxofoon speelt’-. En altijd was er een knipoog: ‘In de hoeken stonden tv-schermen met de Britse komedie ‘Yes, Minister.’
Een minister moet ‘t weer waarderen als ie tegengesproken wordt.
We spoelen vooruit naar nu. Een tijd waarin er weinig vertrouwen in de overheid is en de toekomst van de publieke dienstverlening onder druk staat door toenemende complexiteit. Wat is er volgens Plesch nodig in de top om de situatie te draaien?
Haar antwoord: Lef! ‘Veel van mijn collega’s van vroeger, DG’s als Mark Frequin en Jan-Willem Weck durfden het de minister gewoon te zeggen als iets niet kon. Lange tijd daarna waren er vooral topambtenaren die ‘Yes, Minister’ zeiden; we regelen ‘t wel. Dat moet weer veranderen. Het lef moet terug. En een minister moet ‘t weer waarderen als ie tegengesproken wordt.’
Waar het volgens Plesch echt fout gaat in de uitvoering, is bij de digitalisering. Het is volgens haar niet alleen erg complex. ‘Digitalisering laat zich ook niet definiëren langs politieke lijnen,’ is haar statement.
'Niemand kan scoren met digitalisering. Zelfs als je het goed regelt, is er geen hond die er partijpolitieke winst aan toeschrijft.'
Ze legt uit: ‘Politici hebben de onhebbelijke eigenschap dat ze alleen maar geïnteresseerd zijn als ze ergens mee kunnen scoren of als iets fout kan gaan. Niemand kan scoren met digitalisering. Zelfs als je het goed regelt, is er geen hond die er partijpolitieke winst aan toeschrijft. Een politicus ervaart dus weinig motivatie om zich ertegenaan te bemoeien, tenzij ie nat kan gaan. Dan krijg je dus risicomijding. Kwalijk, omdat er geen uitvoeringsorganisatie is die niet met digitalisering te maken heeft. Dat raakt alles.’
En ook bij dit onderwerp komt het aan op durf, vindt Plesch. ‘Er zijn er maar weinig mensen die echt snappen wat er omgaat in de IT-architectuur. De meesten laten zich een oor aannaaien door de mensen die iets willen verkopen. Het is te complex geworden, maar het probleem is ook dat maar heel weinig mensen durven te zeggen: ik snap ‘t niet, leg het nog eens uit.’
Ze herinnert zich een grote digitaliseringsimpuls uit haar tijd bij het ministerie van BZK. ‘Ik liet alle IT-ers die ik aannam testen op didactische vaardigheden. Kunnen ze het uitleggen in jip-en-janneketaal? Dat hielp, want we moesten veel weerstanden overwinnen.’
Ook ziet ze een rol voor de CIO’s binnen elk ministerie. ‘Zij moeten kijken naar hoe je kennis vasthoudt, maar ook vermeerdert en geactiveerd krijgt. Als managers moeten zij kijken naar wat er straks nodig is. Regeren is vooruitzien. Je ziet keer op keer dat mensen wachten tot er een crisis is en dan pas reageren.’
En wat is haar visie op het gebrek aan institutionele kennis dat de overheid wordt verweten?Plesch noemt het onder meer een ‘pervers effect’ van de maximale benoemingstermijn van 7 jaar bij de ABD. ‘Het idee daarachter was mobiliteitsbevordering. Maar de goede mensen werden zenuwachtig en gingen veel sneller hoppen. Adviesgroep ABDTOPConsult was dan wel een soort vangnet, maar vooral de jongeren gingen alsmaar eerder shoppen.’
Toch vindt ze dat het opbouwen en behouden van institutionele kennis vooral een decentrale verantwoordelijkheid is. ‘Dat is gewoon echt een taak voor een SG of een DG. Het probleem is dat men het centraal te groot heeft gemaakt.’
Ze doelt op het besluit van het tweede paarse kabinet om alle topambtenaren in dienst van BZK te laten treden. ‘Een bureaucratische exercitie van heb ik jou daar,’ doet Plesch uit de doeken. Het ging gepaard met een uitbreiding van projecten. De ABD deed vanaf dat moment ook werving en selectie van organisaties zoals politie en gemeenten.
Plesch is er duidelijk over: ‘Het is nu veel te groot en log, die hele ABD. Het had in mijn ogen geen enkele zin om een partij als de politie erbij te halen, want er is bijna geen uitwisseling. Het besluit om de ABD een Directoraat-Generaal te maken, vind ik ook een ontzettend stomme fout. Als bureau was het juist een soort fijnproeversding. De veranderingen brachten meer bureaucratie en daarmee werd de inhoud ook minder.’
Als oud-DG van de ABD krijgt Benita Plesch vaak de vraag wat een ministerie succesvol maakt: ‘Het is de zeldzame combinatie van een politicus die goed is in zijn of haar vak en topambtenaren die dat ook zijn. Een van de grootste successen was de combinatie van Ien Dales – een ontzettend lui persoon, maar geweldig politica- en Jozias van Aartsen. Mensen met hart voor de zaak. Het kon ze echt iets schelen.’
Wat zijn volgens Plesch de sleutels tot succes als het gaat om publieke dienstverlening? ‘Dat begint bij écht luisteren. Mensen serieus nemen. Het gaat erom dat je mensen serieus neemt, met ze meeleeft, aandacht voor ze hebt.’ En ook hier gebruikt ze de woorden: ‘Het moet je kunnen schelen. Je moet je beseffen dat je handelen ertoe doet.’
Het doet haar denken aan de tijd dat ze betrokken was bij de klachten rond Schiphol, vele jaren geleden. Haar voorstel om de omwonenden met klachten te bezoeken werd in eerste instantie afgewezen door de bestuurders. ‘Omdat we de mensen dan zouden bevestigen in hun klachtengedrag. Maar de basis is juist dat je hun antwoorden moet wíllen weten.’
'Je had ze moeten uitnodigen en echt luisteren. Anders krijg je dus 100 jaar ellende.'
‘Ken je het sprookje van de schone slaapster?’ vraagt ze ineens. ‘Oh ja, Doornroosje heet het in Nederland… Daarin wordt de heks niet uitgenodigd voor de doop, omdat die altijd zo ongezellig doet. En daar had je dus 100 jaar ellende van. Maar waarom was de aanname eigenlijk dat die heks het feest zou verpesten?’
Ze ziet parallellen met de toeslagenaffaire, waarbij mensen werden weggezet als fraudeurs, met alle vreselijke gevolgen van dien. ‘Deze mensen werden niet serieus genomen. Je had ze moeten uitnodigen en echt luisteren. Anders krijg je dus 100 jaar ellende. De basis is: Het moet je kunnen schelen en je moet het antwoord willen weten. Simpel gezegd, maar moeilijk te doen.’
Natuurlijk gaat er ook veel goed, benadrukt Plesch: ‘Het is razend moeilijk; die uitvoering. Iedereen klaagt, maar over de duizenden toeslagen die dagelijks wél goedgaan, hoor je nooit iemand!‘ De uitvoering mag wel iets meer reclame maken voor zichzelf, vindt ze.
'Nederlanders waarderen hun uitspraak ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’ iets te veel.'
Maar ze weet ook dat dat voor Nederlanders geen tweede natuur is. ‘Nederlanders waarderen hun uitspraak ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’ iets te veel. Een van mijn bijdragen in organisaties was dat ik wel een beetje sjeu kon maken. Bedenken hoe we op een subtiele wijze reclame konden maken voor onszelf. En dan organiseerden we seminars rondom mijlpalen, schreven we er artikelen over en hielden we de reacties -compleet met natte vinger- bij in de zelfverzonnen ‘imagometer’.’
Publieke dienstverleners mogen van Plesch dus wel iets harder op de trom slaan over wat ze goed doen en hoe ze aan uitdagingen werken. ‘Dan trek je vanzelf ook de juiste mensen aan.’
Ben je werkzaam als adviseur of bestuurder binnen beleid of uitvoering? En wil je meer weten of denk je graag mee over (onderwerpen uit) de Staat van de Uitvoering? Volg onze activiteiten en praat mee op LinkedIn!
